Gestión destinos turísticos: Colaboración público-privada.

En el actual escenario de competitividad internacional, los destinos turísticos deben aprovechar todas las palancas disponibles para impulsar una mejora en sus capacidades de competir. El análisis de algunas de las experiencias más relevantes a nivel internacional, han puesto de manifiesto que el modelo de gestión del destino es uno de los parmetros que pueden condicionar la competitividad de un destino turstico. Analizando en profundidad esta área extraemos que la aplicación de un modelo de gestión de colaboración público-privada ofrece diferentes ventajas que pueden constituirse en ventajas competitivas del destino.

Seguidamente, se exponen algunos de los fundamentos y orientaciones principales para la consecución de un modelo competitivo de colaboración público-privada.

La colaboración público-privada: nuevo paradigma en la gestión de destinos turísticos.

El hecho de que los clientes se desplacen a los destinos y la complejidad y la fragmentacin del sector turístico suponen la participación de una variedad de actores -públicos y privados- que comparten la responsabilidad de planificar, gestionar y comercializar el "producto" turstico. Por eso, a largo plazo, el éxito de un destino requiere la coordinación y el reconocimiento del interés mutuo entre todos ellos. Tradicionalmente los gobiernos han jugado un papel importante en el desarrollo turstico y en la promoción de los destinos turísticos.

Las empresas, por su parte, son responsables de la calidad de sus instalaciones y servicios, de la eficiencia de sus operaciones, la comercialización, la formación y motivación de su personal y de mantenerse al da, innovando e invirtiendo regularmente. Como el producto turstico es la suma de las aportaciones de muchas empresas, es importante que las empresas que prestan cada tipo de servicio sean conscientes de su papel dentro del conjunto y colaboren para conseguir ventajas para todos.

En la actualidad, se considera que la cooperacin entre los sectores público y privado es vital para mejorar la competitividad de los destinos, la rentabilidad de las empresas, la satisfacción del turista, reducir el impacto social y medioambiental de la actividad turística y alinear el desarrollo turístico con otras actuaciones prioritarias en el territorio.

Entes mixtos de gestión de destinos.

La nueva generación de entes de promoción turística en los destinos se conoce por sus siglas en inglés: DMO (Destination Management Organizations) y su cometido es promover y coordinar el desarrollo turístico y el marketing del destino. Las DMOs deben coordinar la labor de los diferentes actores y actuar con visión estratégica, pero también con flexibilidad para poder reaccionar con rapidez a los cambios del mercado. Entre las principales funciones de las DMOs se incluyen:

• Crear un marco favorable para la competitividad del destino.
• Promover la conservación y mejora de los atractivos turísticos.
• Promover la mejora de la calidad del entorno, instalaciones y servicios.
• Impulsar y coordinar esfuerzos para el desarrollo de productos
• Crear y gestionar una imagen a nivel de destino.
• Liderar y coordinar la investigación de mercado.
• Coordinar la acción promocional con el sector privado.

Como se puede observar, estas funciones van más alál de la acción promocional en la que se centraban los entes de turismo tradicionales. Para que puedan llevar a cabo estas funciones con éxito es importante contar con DMO mixtas, público-privadas, bien organizadas, orientadas al mercado y gestionadas por profesionales. Los nuevos modelos se basan en: Servicio: son organizaciones orientadas a facilitar el desarrollo, la gestión y la acción comercial del sector privado. Sostenibilidad: Están al servicio de la industria turística y trabajan en el interés del destino y de la población local. Eficiencia: Trabajan por objetivos que se pueden medir. Han de contribuir a que el sector consiga resultados tangibles y justificar la utilización de los fondos públicos y privados. Calidad: Han de aplicar conocimientos técnicos y tecnologías para llevar a cabo un trabajo de calidad que sea reconocido de utilidad por la industria turística. Accesibilidad y transparencia: Son organizaciones abiertas, gestionadas por profesionales, publicitan ampliamente sus servicios y la forma en que se les puede contactar, as como sus planes estratégicos, sus cuentas y resultados. Partenariado: Fomentan la participación de los organismos públicos relacionados con el turismo y de la industria turística. Visión estratégica. Tienen una visión y un plan a medio y largo plazo que gua su actuación.

La ventaja competitiva se genera a nivel de productos y de actividades.

La competencia se da entre destinos, pero también entre sus productos o unidades de negocio. Esta premisa es fundamental para identificar correctamente a los competidores y para desarrollar ventajas competitivas significativas. Por eso, la elección de una cartera de productos, qu productos vender y para qu mercados/segmentos, tiene un gran valor estratégico para los destinos turísticos porque condicionar el tipo de equipamientos y servicios que se requieren, el tipo y volumen de clientes, el nivel de precios y de ingresos, y también los competidores.

A pesar del crecimiento sostenido de la demanda turística global en las últimas décadas, el turismo internacional es un mercado complejo, cada vez más sofisticado y exigente. Por otro lado, el nmero de destinos y la capacidad de acogida aumentan rápidamente generando una dura competencia por los clientes. Esto añade presión a los retos de planificar y gestionar eficazmente el desarrollo turístico. Para hacer frente a la intensa competencia, las empresas y los destinos en su conjunto han de ser competitivos. Incidir favorablemente en la mejora competitiva de un destino supone mejorar las condiciones estructurales propicias para el desarrollo del turismo y favorecer la consecución de ventajas competitivas para el conjunto de sus productos o unidades de negocio.

La ventaja competitiva se consigue mediante innovación, nuevos procesos y maneras de hacer las cosas, nuevas tecnologías, formación y gestión del conocimiento, que resulten en diferencias significativas entre competidores. La mayor ventaja no se genera con un solo factor innovador, sino cuando el funcionamiento de todo el sistema turístico es nico y más difícil de imitar porque existe una mutua dependencia y refuerzo entre su componentes. A su vez, la eficacia de las interacciones entre los diferentes componentes depender de la sensibilidad y capacidad de los actores.

Desde el punto de vista del destino cada producto o unidad de negocio consiste en un conjunto de actividades dirigidas a crear, operar/producir, y comercializar productos turísticos. La cadena de valor del destino es la suma de las cadenas de valor de cada uno de sus componentes y se inscribe en un sistema de valor que incluye a los proveedores, y a los canales comerciales.

Clubes de producto: un modelo de Cooperación para Competir.

Los clubes de producto son agrupaciones de empresas y actores territoriales, con estructura ms o menos formal según el caso, que deciden trabajar juntos para desarrollar nuevos productos tursticos o mejorar los existentes. Los Clubes de Producto trabajan para eliminar los obstculos que impiden el desarrollo del turismo en una determinada zona o área de actividad y constituyen un foro para compartir conocimientos y recursos.

Conviene destacar que un club de producto no es simplemente un consorcio de marketing que tiene por objetivo la creación de actividades conjuntas de promoción, publicidad o desarrollo de un sitio web. Un club de producto lleva a cabo actuaciones de marketing conjuntas, pero también debe trabajar en:

• Evaluación de las condiciones determinantes de la competitividad en su área de actividad, detectando las carencias e insuficiencias.
• Realización de investigaciones de mercado con el fin de poder enfocar mejor el producto y las acciones comerciales
• Estudio de buenas prácticas.
• Fomento de políticas de mejora continua
• Creación de nuevos productos y "packaging" de la oferta
• Organización de seminarios para sus miembros
• Diseminación de información
• Seguimiento de las acciones realizadas y coordinación con otros clubes cuando se considere oportuno.

Los Clubes de Producto son redes verticales que integran a representantes de toda la cadena de valor del turismo en un destino. Pueden ser miembros los operadores de alojamiento y restauración, gestores de atracciones turísticas, operadores de receptivo, compañías aéreas, asociaciones sectoriales, administraciones públicas locales y/o regionales, empresas proveedoras e incluso empresas de otros sectores afines. También pueden participar representantes de los organismos pblicos que inciden en el desarrollo del turismo. En algunos casos, la iniciativa de crear Clubes de Producto están liderados desde entes públicos ya que se requiere un liderazgo inicial que difícilmente se encuentra en un sector privado muy atomizado y con predominio de pymes.

Las claves para la colaboración efectiva entre los sectores público y privado.

No hay una fórmula única para establecer un modelo eficaz de colaboración entre los sectores público y privado pero, a partir de fuentes diversas, se desprende que algunos de los factores clave para el xito de las actividades conjuntas son:

• Establecer una estructura equilibrada con roles y responsabilidades claras para cada unas de las partes.
• Liderazgo compartido entre el sector público y el privado con objetivos bien definidos, expectativas realistas y una identificación clara de los beneficios para cada sector.
• Un enfoque flexible por parte de ambos y la voluntad de entender las necesidades del otro.
• Contribuir en la aportación de recursos.
• Compartir la premisa que el desarrollo turístico ha de ser sostenible desde el punto de vista económico, social y medioambiental.
• Compromiso a largo plazo, combinando una visión estratégica con la planificación a corto plazo -con objetivos concretos y resultados medibles-.
• Evaluación periódica de la eficacia de cada una de las partes en el desempeño de sus responsabilidades.
• Comunicación fluida entre las partes y con otros actores involucrados.
  

Liderazgo -un jefe de proyecto con la dedicación necesaria- para llevar a cabo las acciones necesarias para la consecución de los objetivos.